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中国企业海外并购应注意的问题

中国企业在进行海外并购时应考虑以下问题:

     一、 海外并购的目的。并购只是手段,而投资回报率或效益才是目的。企业在向海外扩展的过程中,要防止一种倾向,就是为兼并而兼并,或为了规模而兼并,看到别的企业到国际上收购企业,也盲目跟风。尤其是今年我国的人民币汇率小幅调整后,人民币升值的预期加大,更多的企业蠢蠢欲动,想到国际市场上去分一杯羹。这个愿望是可以理解的,但如果不顾实际,一味的贪多求大,盲目收购,将来的经营风险就会更大。我国企业与世界大公司、大企业相比,不仅在规模上存在差距,在运行机制上也存在不小的差距,而企业的发展在一定程度上更多地是依赖于运行机制。如果离开效益这一目的来片面追求企业规模的扩大,甚至于把企业海外并购当作发展的目的,那么企业最终会受到市场的惩罚。

     二、 海外并购的策略。海外并购策略可以分为市场型的并购、资源的并购、品牌的并购、销售渠道的并购、技术的并购等。要注意的是,有些策略可能会产生功能的抵消作用。例如,海尔曾经想通过并购美国的家电巨头之一美泰公司,以扩大海尔产品在美国的销售渠道,提高销售额。如果海尔兼并了美泰,虽然可以利用其在美国雄厚的生产基础和技术力量,在美国扩大海尔产品的生产与销售,从而扩大知名度,避免从中国向美国市场出口产品可能遇到的一些包括反倾销指责等方面的问题。但另一方面,在美国生产家电产品的劳动力成本会提高,这必然会带来产品的高成本,从而使海尔产品的价格优势减弱。

     三、 海外并购的成本。企业的并购成本由初始成本和整合成本两部分组成。其中,整合成本是企业并购的最大未来风险,在进行海外并购时,不要仅仅考虑并购时的价格成本,有时并购的价格可能较低,但这并不意味着兼并的成本低。例如,从收购价格上看,当时TCL在收购汤姆逊彩电业务后仅仅注入5500万欧元资金就可以了,但是他们事前没有料想到,收购后的整合成本会那么巨大。所以并购时所支付的少量资金仅仅是即期成本,进入后要支付更多的后继成本、运作成本,这些成本包括今后企业必须承担的债务以及更新改造的费用等,更甚至还要顾及一旦退出时的退出成本。例如在美国,由于对环境问题的重视,关闭一个厂的成本比建一个厂的成本还要大。IBM的个人电脑业务在联想并购前已经持续亏损长达3年半之久,累计亏损近10亿美元,其中仅在2003年的亏损就足以抵消联想两年的全部利润。类似这样的案例,告诉我们在进行海外并购决策时,应全面考虑成本的问题。

     四、 整合的风险。对于中国企业来说,实施海外并购后如何将业务、资源进行整合,才是整个并购活动成功的关键,无论何种目的企业并购,都必须在并购后进行整合。如果整合不好,就可能陷入整合的陷阱中,增大跨国经营的风险。

     五、 管理能力能否适应规模扩大了的企业。国内有的企业家在管理原来的企业时游刃有余,得心应手,但一旦海外并购完成后,企业规模一下子扩大了,管理能力就跟不上了,结果使原有企业的利益也受到损失。1996年12月底,美国的波音飞机公司宣布兼并美国的麦道飞机公司,在当时被称为是一桩“美丽的姻缘 ”,但不到一年,由于新组建的企业规模庞大,管理难度增加,波音飞机公司出现了半个世纪以来的首次亏损。另外,中国企业在国内运行的时候,可以按照一些潜规则进行。而在国际市场上,你必须按照国际规则运行,那么这些习惯了在潜规则下运作的中国企业在国际市场的新规则下往往会遭遇很多尴尬,有些做事原则,按照国内的原则是没有问题的,但是按照国外的做事原则就是犯法。。所以中国企业应该尽快熟悉和运用西方的规则和手段管理企业,当然也不能完全盲目套用西方规则,还应该注意东方谋略的运用,自强不息,韬光养晦,提高管理跨国公司的能力.

     六、 熟悉多少海外企业的背景。包括对企业当地商业操作、政策法规以及社会制度的了解。中国企业的国际化经营只是处于初级阶段,对国外企业当地商业操作、政策法规以及社会制度和文化背景如果不熟悉,不能本土化,就会面临很大的风险。例如交易风险,国内企业对国际交易方式不熟悉,很容易造成在交易过程中陷入陷阱。所以了解和熟悉被投资国的法律环境,重视和加强法律风险防范,是摆在中国企业面前又一个现实而又紧迫的课题。

     七、 被并购企业是否并购企业文化。企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务。一个成熟的企业一般都存在着完整独特的企业文化,这些企业对自身的文化有着很高的认同度,并希望把自身的文化保持下来,因此他们对中国企业文化的认同度较低。当中国企业要进行海外并购时,对方企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会,就可能对中国企业持怀疑的态度和偏见。所以作为并购后整合战略的一部分,中国企业不仅需要吸收被并购企业文化中先进的成分,还必须放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化。联想并购IBM后,曾赴美国招聘了一批精英担任中层职务,但不久后这些人却纷纷离职,据悉,其中主要的原因就是难以接受联想的某些做法。所以企业文化的整合已成为中国企业实施海外并购的主要难题。

     八、 政府政策的影响力。进行海外并购,还要考虑本国政府和外国政府的影响力。目前进行海外并购的中国公司大多是国有企业,即使有些不是国有企业,也与政府有着千丝万缕的联系,这种政府背景对中国企业在海外并购有时会带来一些意想不到的麻烦。海外有些人也往往会利用这一点来攻击中国企业,有的甚至设置障碍阻止中国企业在海外并购。即使并购成功,中国政府的政策和并购对象所在国家的政策,都将对并购公司的发展产生不可预测的影响。今年8月中海油收购美国优尼科公司未获成功,美国国会的阻挠,把经济问题政治化就是主要原因。


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